Mehmet Muratoğlu

Yaşayan Organizasyonlarda Liderlik…

GÜNÜMÜZDE öğrenen organizasyonlardaki gelişmeleri çok daha iyi anlayabilmek ve buradaki liderlik davranışlarını geçmiş ile bugün arasında değerlendirerek kavrayabilmek amacıyla, bu konuda dünyaca otorite olarak kabul edilen Peter M. Senge’nin “Yaşayan Organizasyonlarda Liderlik” başlıklı makalesini okuduğumda bunun, günümüz yönetim yaklaşımlarına ne kadar da önemli bir kaynak olduğunu fark ettim ve sizlerle paylaşmaya karar verdim.
Peter Senge, Yaşayan Organizasyonlarda Liderlik başlıklı makalesinde, liderlik tanımını, yeni dünya olarak adlandırdığı bilgi çağı ile eski dünya olarak adlandırdığı endüstriyel çağın birbirine göre farklılıklarından yola çıkarak oluşturuyor. Senge, lider tanımının günlük kullanımda “üst yönetim” ile eş anlamlı kullanılmasını, üst yönetim dışındakileri dışlayıp ve yetkisizleştirmesi, inovatif düşünce ve eylemleri kısıtlaması nedeni ile eleştirir. Lider tanımını, üst düzey yönetici tanımı ile karıştırılması, sürekli zor kararlar alan, hissedara sorumlu, değişime direnen çalışanlara güç veren ve kurum içinde sürekli arayışı yapılan “kahraman-CEO” bakışına yönlendirir ve içe dönük, rekabetçi olmayan, inatçı organizasyonları ise değişimi sürükleyecek kahraman figürünü arama kapanı içine sokmaktadır.
Kahraman-lider ise maliyet azaltma, verimliliği artırma, kâr artışı pompalama gibi görevlerini yerine getirir, ancak bu sürekli devam edemez. Liderin büyük stratejisi hiçbir zaman uygulanmaz, aksine insanlar günlük alışkanlıklarına devam eder. Yeni fikirler, cephede yer alanlardan çıkmaz, çünkü kafalarını dışarı çıkarmaktan dahi korkutulmuştur. Yeni ürün ve müşteri ihtiyacını karşılayacak yöntemler çıkmaz çünkü insanlar patronu hoş tutma yarışına girmiştir. Sonuç olarak, kahraman-lider miti, değişimin tepeden empoze edildiği, organizasyonda korkunun arttığı ve liderliğin azaldığı, yeni krizlere neden olan ve sonuç olarak daha çok kahraman lider çağrısını besleyen kısır bir döngü yaratır. Senge, liderlik stratejilerinin çoğunda, değiştirmeye çalışılan şeyin “canlı” olduğunu anlayamayıp, organizasyonu bir “makine” gibi görmek yönünde temel bir hata bulunduğunu belirtir.
“Makine” algısının organizasyonuda ölçü, plan, program, kontrol eden yönetici ile sınırlandırdığını, makinenin sahibi, sistemi ve prosedürlerini yaratan tasarımcı, inşaacılar gibi tanımları yarattığını belirtir. Endüstriyel çağ okul sistemininde üretim bandı esas alınarak düzenlendiğini, herkesin aynı saatte başlayıp ve bitirdiği, aynı hızla ilerlediği, yavaş hızla ilerleyenlerin “öğrenme engelli” olarak sınıflanıp, “zeki” çocuklara yol vermek üzere banttan atıldığı bir düzen olduğuna değinerek bu tanımlar “yaşayan” sistemi tanımlayamayacağını, “yaşayan sistem”in kendi kendini inşa ettiği eleştirisini getirir.Senge’ye göre liderliği, “yaşayan bir sistem” ifadesi olarak düşünmek, temel bir bakış açısı sıçraması gerekmektedir. Liderlik “Birlikte yaşayan ve çalışan insan topluluklarının yeni gerçekler ortaya koyma kapasitesi” olarak tanımlanır. Bu basit tanım birey ve topluluk arasındaki karşılıklı etkileşime de işaret etmektedir. Liderlik herkes için önemli olan bir şeyi yaratmak için topluluktaki enerjiyi harekete geçirmektir.
Senge, liderlerin enerjiyi “Yaratıcı Gerilim” ile ürettiğini belirtir. Liderler yaratıcı gerilimi bir vizyon ya da hayalin gerçekleştirilmesine adanmışlığı büyütmek ve mevcut durumun ne olduğu hakkında gerçeği söyleyerek yaratır ve sürekliliğini sağlar. Vizyon sabit kalırsa, gerilim gerçeklik vizyona doğru hareket ederse azalır. Yaratıcı gerilimin iki yolla altı kazınırsa liderliğin azalacağını vurgular. Birincisi, vizyon ya da hayalin açık bir şekilde ifade edilememesi, ikincisi de mevcut gerçekle ilgili yalan söyleyip, gerçek durumun vizyona daha yakın hale geldiği yönünde kendimizi kandırarak olur. İlki ödün verme, ikincisi inkar yolu olmaktadır. Her ikisi de organizasyonlarda korku, stres ve güçsüzlük nedeni ile çok yaygındır.

2 Mayıs 2017

İlgili Haberler

Yazarlar